¿En que se relaciona la inteligencia ejecutiva y el liderazgo? ¿Cúales serán las competencias clave para liderar las organizaciones del futuro?
La tendencia nos dice que cada vez están ganando más peso las habilidades o competencias relacionadas con la visión, la planificación estratégica o la percepción activa.
En una de las entradas pasadas hablamos sobre un concepto que está en el punto de mira de la investigación neurológica, y educativa: la inteligencia ejecutiva. Y no solo el concepto, sino que me adelanto a aplicar una teoría sobre la inteligencia (La teoría ejecutiva de la inteligencia) que cambiará la educación y la sociedad en unos años. La pregunta que ahora me hago es, ¿y si aplicamos esta teoría al liderazgo y las organizaciones?
Pues bien, si una organización forma como sistema vivo una propia inteligencia, entonces su «director de orquesta», ¿no será acaso la figura del líder?
Pensemos un momento en los dos niveles de la inteligencia que propone el modelo:
INTELIGENCIA GENERADORA
Produce ocurrencias, y es donde todo se guarda: sentimientos, experiencias, conversaciones, miedos, creencias y sobre todo donde se automatizan los sistemas que regulan la vida del sistema (motor por ejemplo). Esta parte se parece mucho a todo lo que pasa a nivel operativo en una organización, ya que además es ahí donde todo se automatiza y todos trabajamos de forma semiautomática.
INTELIGENCIA EJECUTIVA
Selecciona el contenido que quiere utilizar del nivel generador de ocurrencias. Es decir, en base a las metas internas que tiene decide lo que puede pasar y no pasar al terreno consciente, o evalúa lo que va a llevar a cabo o no de su yo ocurrente. Aquí vemos reflejada la función de un líder, cuya tarea muchas veces no es otra que inhibir comportamientos, desvíos de estrategias, devolver el foco, seleccionar las decisiones que se tomarán, etc….al final dirigir el comportamiento de un sistema como es el cerebro como conductor de la persona.
Imagina lo que acabamos de descubrir, y que en palabras en un debate con el mismo Jose Antonio Marina, supuso un cambio en mi forma de entender el liderazgo.
«El liderazgo no debe buscar solamente resonar, sino que debe ser capaz además de tener en cuenta cada situación, para saber que función ejecutiva debe activar para hacer al sistema más inteligente».
Juan Lajarin
¿Podemos mejorar la inteligencia ejecutiva de la organización como líderes?
En muchas de las conversaciones que generamos alrededor del tema de habilidades, competencias, virtudes y otras manifestaciones de comportamiento eficaz solemos hablar de una dicotomía: se nace con ella o se hace, es decir, ¿la puedo aprender o estoy sometido a un sino genético preestablecido?
Gracias a los avances de las neurociencias sabemos que el cerebro es plástico, y por ello puede modificar sus conexiones, y crear rutas, rutinas, proyecciones diferentes que refuerzan y construyen nuevas formas de pensar y comportarnos. Soy como soy, pero también hay mucho de lo que puedo ser o no ser.
Cuando una persona lidera debe tener en cuenta algo prodigioso: aparte de hacerse a sí mismo más inteligente, «hace» y guía a los demás a aprender sobre cómo ser más inteligente, más allá de gestionar emociones y otras dimensiones necesarias para un equipo. Y sobre todo, como centro de control ejecutivo, lleva a los demás a superar el abismo teórico y pasar a la acción.
Sábete, Sancho, que no es un hombre más que otro, si no hace más que otro, decía Cervantes.
De ahí la trascendencia de que poseamos cierta predisposición a la acción. Las personas razonamos siguiendo un procedimiento estudiado, aunque no siempre se cumple: captamos información, deliberamos sobre ella para general opciones, decidimos cual es la mejor de ellas y con voluntad ejecutamos. Es a la fase final, la de ejecución, donde las personas no solemos llegar por muchos motivos o por déficits ejecutivos: impulsividad, falta de capacidad para activarnos o motivarnos, de mantener el esfuerzo, falta de tiempo, estrés, autojustificación, excusas, pereza, pasotismo, etc…
Los demás serán más ejecutivos si el líder lo es.
La cuestión que ahora planteo es la indiscutible relación que existe entre el concepto y esta capacidad para guiar a los demás. Si una persona desarrolla este tipo de inteligencia, es razonable pensar que es capaz de gobernarse a sí misma. Es difícil pensar en un líder que no se gobierne a sí mismo, y que no utilice su poder personal, su carisma y habilidades sociales sin que estén bien conducidas por su sistema ejecutivo.
Apoyado en el estilo de liderazgo transformacional, la faceta del «liderazgo ejecutivo» se orienta a empoderar a los miembros del equipo en la toma de decisiones, en la flexibilidad, el aprendizaje de su inteligencia, su capacidad de atender y dar intensidad, de activarse y mantenerse, de motivarse y en general en el entrenamiento de las 11 funciones ejecutivas.
En un entorno como el actual, parece evidente pensar que el liderazgo mejorará en el caso que integre a la inteligencia ejecutiva suficiente para evaluar y seleccionar toda la información relevante y ponerla en pro de las metas de la organización. Creíamos que la resonancia emocional era suficiente, ¿pero y si ésta es a la vez desorganizada o desatenta o poco flexible? La solución mas sistémica nos la da el modelo ejecutivo. No solo podemos relacionar además este tipo de inteligencia con el desarrollo del liderazgo de los otros, sino en el liderazgo de uno mismo.
Todo lo que lideramos es una inteligencia, ya sea individual o sistémica (la interrelación de las mismas)
Liderarse no es otra cosa que saber conducir la inteligencia de uno mismo, es decir: yo me hablo a mi mismo como líder y como seguidor al mismo tiempo, y decido si voy o no voy a ese lugar. La persona que sabe elegir sus metas, dirigir sus acciones en base a ellas, inhibir las respuestas ante su entorno y mantener el esfuerzo para lograrlo, es más líder de sí mismo que otro que no lo hace.
Estos son algunos de los beneficios de la inteligencia ejecutiva, la “inteligencia resuelta”, puesto que es la que resuelve problemas y avanza con resolución. El Líder Ejecutivo va a ser aquel que oriente a los demás a que sean más resueltos y tomen mejores decisiones. Los padres y las madres suelen tener algo de experiencia en este aspecto.
Tengamos en cuenta que el líder que no posee inteligencia práctica, seguramente no sea un líder sino más bien un “evangelista”, que predica ideas y creencias sobre los demás. Solo pretende influir, y así puede guiar a los demás, pero no les enseña a decidir, no les hace tomar decisiones, ni como en el liderazgo transformacional les lleva al desarrollo de su potencial. No crea resonancia.
Un líder puede ser muy bueno emocionalmente, pero le pueden faltar otras competencias fundamentales como la planificación o la gestión del foco de la organización.
No es un comportamiento tan inteligente aquel que deriva de una persona que elige bien las metas, posee las competencias debidas, pero no las realiza por miedo, pereza o desánimo. Como dice Marina, el Talento es la inteligencia que elige bien sus metas, y moviliza sus conocimientos, emociones y energía para intentar alcanzarlas.
Como el líder tiene una visión, que debe mostrar y compartir con los demás, se añade otro de los beneficios del desarrollo de la inteligencia ejecutiva: que no conoce la realidad, sino que inventa posibilidades en ella.
Nuestro peculiar modo de vivir se debe a que habitamos al mismo tiempo en la realidad y en la posibilidad, en lo sentido y lo pensado, en el presente y el futuro, en el determinismo y la libertad
(Marina, 2012). Así no solo aprovecha oportunidades, sino crea otras a partir de información o situaciones que parecían poco relevantes. Una intuición entrenada es otro de los rasgos que, unido a su capacidad de atención, hacen que el contexto sea más favorable.
Este vídeo es un claro ejemplo de lo que describo. Lo encontré en Cambio Estratégico, de Martin Asuero. Solo uno de ellos inventa una opción: la inteligencia generadora le da una idea, la pone delante de su proyecto de forma ejecutiva, toma una decisión y beneficia al grupo. Es un claro ejemplo de lo que intento describir:
Antes de ser líder, necesitamos la autogestión: ser capaces de liderarnos a nosotros mismos.
En la actualidad, no es solo el desarrollo del liderazgo una herramienta a tener en cuenta. El autoliderazgo, es decir, conducirse a uno mismo, ser protagonista, opera en muchas organizaciones en las que se desea fomentar en los trabajadores un espíritu emprendedor, autónomo, creativo. La empresa Azko Nobel desarrolló un programa que partía del liderazgo personal, para así extenderse a las dimensiones del liderazgo de los demás en la organización.
Se trataba de fomentar que los trabajadores se conociesen a sí mismos, para conocer a los demás, y que por otro lado desarrollasen la capacidad para dirigirse ellos mismos, y así poder dirigir a otros. Estas son funciones de la inteligencia ejecutiva. Esta empresa trataba de que cada trabajador dedicara tiempo a saber quién es, cuál es su motor de vida, su propósito y qué quiere hacer para conseguirlo.
Así tras desarrollar su autoconocimiento (una de las dimensiones de la IEj), desarrollaban las acciones que podían conducir a sus verdaderos propósitos, sus proyectos, sus metas personales y profesionales para que no entrasen en disonancia con la empresa.
Queda claro que no todas las empresas, y más en el caso de las pequeñas y medianas se puede llevar a cabo un programa de autoliderazgo como el de Azko Nobel, pero si se puede reflexionar con este aspecto. Recuerdo que una compañera mía, especializada en psicología de las organizaciones una vez me dijo: «aunar los objetivos de la organización con los de los trabajadores, es una empresa imposible» . Quizá el problema esté en que realmente es poco probable que esto suceda, pero lo que si se puede dar es que los objetivos de cada trabajador se identifiquen, sean objeto de reflexión y aceptación personal y de ahí se puedan alinear con los de la organización.
El liderazgo se puede entrenar desde la infancia.
Otro de los casos que conozco es el que nos acercó Stephen Covey en su obra El líder Interior. Una interesante experiencia en un colegio americano, el A.B. Coms, donde de forma transversal e integrada se fomenta el desarrollo del autoliderazgo en los niños: la participación, iniciativa, colaboración, decisión y otras habilidades que los dotan de herramientas para conducir sus deseos, motivaciones, objetivos, metas y así poder convertirse en un futuro en mejores líderes de sí mismos y de otros.
Así a veces cabe preguntarse: ¿Ayudamos a los demás a tomar las mejores decisiones? ¿fomentamos en los compañeros la iniciativa, la participación y toma de decisión?
¿Solemos tomar “las mejores decisiones” de las que somos capaces de tomar?
¿Cuántos proyectos han pasado de la idea a la acción en el último año? ¿Qué ha frenado ese proceso?
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