¿En qué medida dirías que la cultura de tu organización que «teóricamente» existe es igual a la que percibes en la práctica?
Esto pasa a muchas personas: hablan de la cultura de su organización con los demás, pero por dentro luego sienten que no es cómo ellos piensan o como la dirección la «vende». Este es el gap ejecutivo que vamos a analizar en esta entrada. Igual que nosotros tenemos una personalidad, que define y condiciona nuestra inteligencia, las organizaciones tienen una «forma de ser», un self propio y diferente a cualquier otra empresa: su cultura corporativa.
Como en el caso de las personas, ésta determinará la mayoría de cosas que sucedan en ella y va a ser clave para determinar políticas y estrategias, recursos, cambios y decisiones durante toda su existencia.
Si soy una persona con una personalidad muy abierta, extrovertida y activa, seguramente mi inteligencia encuentre en la realidad cosas diferentes que si mi personalidad es cerrada, introvertida y pasiva. Como soy, condiciona todo lo que hago con la realidad: lo que digo, lo que me digo, lo que hago día a día, las decisiones que tomo, las relaciones sociales que tengo y así un sin fin de aspectos que me conectan con mi contexto y mi entorno.
¿Cuando hablas de tu organización y su cultura sientes dentro algún tipo de incomodidad o incoherencia?
Ahora bien: ¿Qué sucede cuando una persona no tiene personalidad? ¿Qué pasa cuando una persona imita la personalidad de los demás? ¿Y cuándo no la tiene bien definida o no se siente identificada con ella? Que sufre…y las organizaciones también…
Pues bien, a las organizaciones les ocurre algo similar con la cultura corporativa. Lo que la organización decida ser, lo construirá por si misma a través de su cultura y, así, su misión, visión y valores serán expresiones preformativas: crearán su realidad. Ya hablamos además en otra entrada sobre el concepto de co-crear o proyectar expectativas positivas para conseguir algo.
Aunque es un tópico recurrente, y ya muy maneado, te sorprenderías de la cantidad de empresas que como «sistema» o «cerebro conjunto» no tienen definida una cultura clara, o por lo menos se manifiesta a muy pocos niveles y con una intensidad muy baja. Esto suele pasar sobre todo en pymes y organizaciones independientes que no forman parte de una red más grande.
Según mi experiencia existen tres tipos de gap ejecutivo en las organizaciones en cuanto a la cultura corporativa:
La organización no tiene una cultura definida
No hay unos valores definidos ni claros, todos describen la misión como lo que la empresa hace, por ejemplo, «vender camas a clientes de todo el mundo». Esto no es una misión, sino el objeto o a lo que la empresa se dedica.
El Gap Ejecutivo vendría de la mano de que sin una cultura definida, la atención o foco de la organización, sobre todo a través del liderazgo podría ser cualquiera. Esta es una de las puertas para que la inteligencia de la organización actúe de forma impulsiva: si no tengo una cultura clara, iré cogiendo lo que considere de manera improvisada y conforme llegue o aparezca.
Realicé un análisis propio, a través de mis alumnos de escuelas de negocios, y de unos 450 cuestionarios en los que se pedía definir la cultura corporativa solo un 18% supo definir algo que no fuera lo que hace la empresa o a lo que se dedica. Y de este 18%, un 5% decía que era la «cultura que estaba sobre el papel».
La organización tiene una cultura definida, pero solo en la teoría
Forma parte de un dossier o está en la memoria del gerente o el comité directivo, pero no llega a los niveles operativos. Si la cultura no está afectando a las políticas, a las formas de trabajo, a los presupuestos, a las reuniones, a los procedimientos, a la gestión de los equipos y demás aspectos de la gestión de la misma, es porque solo es un concepto.
Es el ejemplo común de organización que una vez definió su cultura, pero nunca buscó formas de aplicarla constantemente, traerla delante de todo, y usarla como timón para gestionar y liderar.
La organización tiene una cultura pero los equipos perciben otra
En este caso hay incoherencias o gaps a nivel práctico que no están en consonancia con esa cultura definida. Este es el caso de organizaciones que transmiten una imagen al exterior, pero luego internamente hacen otra. El liderazgo estará perdiendo resonancia porque la credibilidad va muy reñida con la coherencia, y ésta es un pilar base para que se mantenga.
Esto pasa a nivel de inteligencia, ya que configuramos el marco teórico de lo que somos o lo que queremos, pero luego necesitamos desarrollar un nivel mas, el que hace que todo ello se lleve o no a la práctica.
Los resortes de tu inteligencia colectiva: Misión, visión y valores.
Analizar en qué situación se encuentra tu organización te ayudará a descubrir los posibles gaps que tenga tu cultura, y dará consistencia a todos los niveles, a nivel operativo, pero también ejecutivo. Mira la relación de cada elemento de la cultura con la inteligencia ejecutiva de la organización, pero también de cada miembro:
La misión
Es el elemento que activa la motivación, es el para qué capaz de generar energía. Recordarla de forma regular nos ayuda a nivel sistémico con una función ejecutiva como es la gestión de la motivación. Una organización que se recuerda su misión a si misma, pone su meta principal por delante de todo y se motiva a si misma con ella.
La visión
Supone trabajar por proyectos, que es lo que la inteligencia necesita. Hoy elaboro y trabajo para conseguir un resultado, que ha de requerir de planificación y elección de metas, pero que está en el largo plazo.
Es una base también para la dirección de la atención, ya que fija un punto en el horizonte, y además es un elemento inhibitorio: no vale hacer cualquier cosa si la visión es una determinada. Las organizaciones sin una visión clara pueden hacer cualquier cosa para avanzar, les vale «todo» para crecer.
Los valores
No solo nos ayudan con la gestión de la motivación, sino que son parte importante del control emocional de la organización. Sus valores son algo que todo el mundo debe respetar y por lo que debe trabajar: son el elemento más resonante que tiene la organización. Una fuente de activación clara.
La cultura ejecutiva: ¿cómo?
Si me pidieras consejo de cómo tener una cultura más coherente, es decir, más similar en la práctica y en la teoría, te diría que tengas en cuenta estos aspectos:
– Habla con tus equipos y pregúntales: Para ti, ¿Que define nuestra cultura como organización? Que te digan si lo tienen claro o no, si recuerdan la misión o no, si saben donde quiere estar la empresa en unos años, y si comparten o no los valores que la mueven.
– Entrevista a mandos medios y que te describan cómo es la cultura a todos los niveles: misión, visión y valores. Si ellos no lo tienen claro, el nivel operativo lo tendrá menos claro y no se estará enfocando el trabajo en la dirección adecuada.
– Entra en la operativa: Si todos los niveles lo tienen claro, porque estás en una organización muy corporativista estupendo, pero no te conformes y ve más allá preguntándote: ¿en que aspectos se refleja la cultura y cuales no? ¿en cuales aspectos nos estamos contradiciendo? – Pregunta a tus clientes si la conocen o si la tienen clara, o que rasgos dirían que caracteriza a tu cultura: si ellos tampoco lo tienen claro es que no tienes una personalidad/cultura clara.
