No sé quienes son mis líderes, ni quien es mi organización

El síndrome de desconexión se produce cuando la dirección y la operativa tienen una experiencia totalmente diferente de la cultura, el servicio y la percepción de la organización.

Todos en las organizaciones somos víctimas de una u otra forma de los gaps, las brechas entre lo que la organización quiere ser, y lo que realmente es. Como la inteligencia del cuerpo, que necesita estar conectada para ser funcional, una inteligencia organizativa cuya dirección y operativa no está conectada vive a ambos lados de un barranco: este es el síndrome de desconexión.

La organización puede darse cuenta de esto, y ser consciente de este gap, y tomar soluciones. Pero también puede ser consciente y mirar hacia otro lado, evitar la realidad, porque ésta es más dura que enfrentar el problema. He encontrado organizaciones en las que las jerarquías y redes, los sistemas de calidad y satisfacción al cliente, al final maquillan datos y resultados para «hacerse creer a sí misma» como organización que las cosas están pasando de una manera, cuando la realidad es otra. Indudablemente, esta huida de la práctica les lleva a un destino fatal.

Cuando la cultura no está definida, o no se aplica bien, realmente el gap existe porque no saben lo que quieren ser.

  • No hay una definición clara de la cultura. No tenemos una personalidad clara, y con ello los problemas vienen detrás. De un análisis que realicé a 450 cuestionarios de alumnos de escuela de negocios, en los que se pedía definir la cultura corporativa, solo cerca de un 18% supo definir algo que no fuera lo que hace la empresa o a lo que se dedica. O la gran meta estaba mal formulada, o no se recordaba, o era muy general o no contenida en sentido alguno una esencia especial de proyecto organizativo. El problema de que sea vaga, o esté mal definida, es que cada persona o inteligencia de la organización, entenderá la misión a su manera y con ella su comportamiento en la misma será diferente a las otras inteligencias, no estaremos alineados.

En este sentido, teniendo una cultura cualquiera, podemos pensar como cualquier empresa del sector, y por ello tener una inteligencia colectiva cualquiera. Pero no es lo que queremos, queremos tener una particular, con proyectos particulares y diferentes a los demás.

Preguntas clave: ¿Tienes clara como es la cultura de tu organización? ¿Cuándo fue la última vez que pensaste en ella o que hablaste de ella? ¿Tienes clara la visión a largo plazo? ¿Resuenan sus valores de vez en cuando en ti?

Cuando la cultura es rígida, los equipos tienen la sensación de trabajar en una empresa a la “antigua”.

  • La definición de la cultura está obsoleta y aferrada al pasado. Como decimos las personas: «Es que yo siempre he sido así». Esto pasa cuando la cultura ya no representa a la realidad y diversidad, al momento que atraviesan los equipos y la organización. Como las marcas necesitan un rebranding, las culturas también, y así misión, visión y valores deben ser periódicamente revisados. Como las personas, las organizaciones también cambian con el tiempo. Como le puede pasar a una persona, la personalidad vieja se aferra como un simbioide, y no deja cambiar a la organización, no deja avanzar a su inteligencia colectiva hacia una más moderna, más adaptada al contexto y, sobre todo, a los equipos.

El problema de tener una cultura en general obsoleta, vendrá de que estemos dando respuestas a problemas nuevos, con soluciones, herramientas y con una forma de pensar colectiva que no corresponde a la realidad actual. Un contexto que evoluciona, necesita de decisiones y soluciones que evolucionen con él, y eso la cultura lo tiene que dejar pasar e incorporarlo a la organización: nuevas creencias, métodos, ideas, perfiles, profesionales, tecnología, formas de trabajo, etc…

Preguntas clave: ¿Está adaptada la definición de la cultura a la realidad actual? ¿La misión representa la realidad actual de la empresa, sus productos y clientes? ¿La visión es real y está actualizada? ¿Los valores resuenan con las generaciones actuales?

Cuando la cultura es solo “de la dirección” no existe conexión con los equipos operativos. Es un cultura de “despacho”.

  • Está definida la cultura, pero no llega a los niveles operativos. Los mandos medios o alguien se está desinflando en el liderazgo de la organización a la hora de impulsar la información y electricidad desde los centros de mando, a través de los nervios, a todos los puntos del cuerpo. Alguna barrera ejecutiva o déficit está haciendo de las suyas. La gran meta está perdiendo seguidores y esfuerzos, y así nunca llegará.

Aquí seguramente, tengamos que explorar los hábitos que la organización tiene, para ver cómo hacemos que las otras partes del «cerebro» y el «cuerpo» de la organización participen en ello. Como veíamos en las lesiones prefrontales, hay algo desconectado que necesita repararse para que volvamos todos a sentir.

Preguntas clave: ¿La gente siente la misión? ¿En qué procedimientos se asienta la comunicación de la cultura a lo largo de la experiencia del trabajador? ¿Se comunica la visión cada año y se recuerda? ¿Los mandos medios tienen claros los valores y la visión?

Cuando la cultura se aplica de forma incoherente, el liderazgo pierde toda su credibilidad y su influencia.

  • Hay una cultura definida, pero los equipos perciben otra. En algo no estamos respetando nuestra identidad y lo que dijimos que seríamos y haríamos. La gran meta está definida, pero se ha aplicado mal, no estamos siendo coherentes o hay una falta de liderazgo. Esto requiere bajar ejecutivamente y ver que está causando este GAP para alinear la teoría y la práctica. En algún sentido, se definió y comunicó de forma explícita, pero de forma implícita los niveles operativos sienten otra cosa. Miran el papel, y ven que no se corresponde con lo que sienten. No es la verdad de lo que viven. 

Falta coherencia, y nos van a dejar de seguir porque perderemos credibilidad y con ella resonancia. Hay que volver a los valores y ver qué se escapó por el camino, o quién se los está saltando. La inteligencia sin criterios de valoración puede ser cualquier cosa. Deberemos medir, pasar cuestionarios, o saber de algún modo que está separando lo que los centros ejecutivos creían que era «el modo de ser» de la organización, y lo que realmente es. Quizá no es falta de ética, no es mala intención, solo es falta de consciencia.

Preguntas clave: ¿Se prioriza la coherencia o sólo la producción de beneficios? ¿Se quiere llevar a cabo un proyecto de organización coherente y saludable para todos los actores del sistema? ¿Todo el mundo conoce los valores de la organización? ¿Se están respetando esos valores? ¿Se han dado explicaciones de algunos temas de sensibilidad para los equipos?

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