Cuando un equipo no trabaja la cohesión

Los equipos deben trabajar aspectos relacionados con la tarea, pero también con la cohesión o relación si queremos llegar al alto rendimiento.

Cuando un equipo se centra excesivamente solo en la tarea, aparecen desconfianzas y conflictos internos que bajan el rendimiento.

Hay algo que en las empresas muchas veces queda absorbido por la inercia del trabajo diario, y que en el seno de un equipo me parece de lo más trascendente: el corazón del equipo. Un grupo de personas, cuando pasa de ser un agregado, para convertirse en un sistema vivo, necesita ser consciente y tener en cuenta que hay una parte fundamental a gestionar, y que no podemos olvidar si aspiramos al alto rendimiento. Como parte de una empresa, de un equipo, o como gestores de él, también es nuestra responsabilidad recordarlo y ofrecerles herramientas para gestionar su energía

Un equipo como sistema vivo, tiene emociones, es sensible, un día puede desestabilizarse, y al día siguiente reforzarse y volverse mas consistente; pero todo esto depende de la suma de energías de las personas que lo componen y de nuestra pericia para gestionarla. ¿Qué pasa cuando no tenemos en cuenta esta forma de entender los equipos?

Os contaré el caso de un equipo de mi empresa. 

Hay una parte muy importante de nuestra facturación que depende de la reputación e indices de calidad on-line. En Valencia teníamos dos centros con índices de calidad muy diferenciados. Todos los indicadores nos señalaban que al equipo de uno de los centros le sucedía algo…

Aparentemente todos estaban bien formados, se llevaban bien, no había malos hábitos, y la actitud hacia el trabajo de la mayoría era positiva, pero no era excelente. Sin embargo, en el otro centro todo parecía ir mas o menos igual si alguien observaba desde fuera a los miembros del equipo; pero sin embargo había algo en ellos que estaba haciendo que tuvieran unos índices de calidad sobresalientes.

Mi idea era hacer una «foto» actual del equipo, para que fueran conscientes de como estaba su sistema, para que luego plantearan acciones de mejora.

Ambos equipos tenían una formación similar, habían trabajado bajo las mismas directrices y la misma gerencia… algo hacía que sus resultados fueran mejores.

Propuse una reunión puntual para hablar de la situación del equipo que no estaba teniendo buenos resultados. Para ello reuní al equipo con el que quería trabajar, y además invité al que según mis evaluaciones era el mejor miembro del equipo excelente.

!Cuanto se puede aprender de los mejores!

Con esto, empezamos a conversar y decidimos definir las características de lo que para nosotros era un equipo excelente en nuestro departamento.

Hacer fotos a nivel de puntuación, permite al equipo ganar más consciencia de cara a mejorar sus propias habilidades.

Primero el miembro del equipo excelente definió cuatro características que según su criterio estaban consiguiendo esos buenos resultados (la clave era identificar en qué competencias estaban esos comportamientos o características, para que luego pudiéramos evaluarlos y entrenarlos).

Luego el resto del equipo añadió otros criterios que podían influir en el rendimiento.  Este fue el resultado del consenso:

• Atención al cliente: disposición ante el cliente. En que medida el cliente es el centro de todo.
• Honestidad/Transparencia: para mostrarse sincero y vulnerable ante el resto del equipo. Lo que se dice es igual a lo que se piensa.
• Confianza: para resolver conflictos y hablar de los problemas del grupo.
• Defensa/protección: esto se referían a en que medida unos hablaban bien de otros, se protegían entre ellos y hacia los demás.
• Generosidad: con el tiempo dedicado a los compañeros para resolver dudas de trabajo fuera del turno de trabajo.
• Flexibilidad: adaptación eficiente a diferentes tareas y funciones.
• Organización: eficiencia en la gestión de las tareas y funciones.
• Gestión del tiempo: cumplimento de las tareas en el tiempo y plazos establecido.

Es muy importante que el equipo proponga todos los items, y cada paso sea un paso suyo, no una propuesta nuestra.

Tras esto, decidimos que cada uno asignaría una puntuación de entre 1 a 5 de como consideraba que el equipo estaba en esa competencia. De este modo 1 era el nivel más bajo, y 5 el más alto.

Este fue el resultado que obtuvimos: 

• Atención al cliente: 18 puntos
• Honestidad/Transparencia: 13 puntos
• Confianza: 14,50 puntos
• Defensa/protección: 14 puntos
• Generosidad (con los compañeros): 13,50 puntos
• Flexibilidad: 17 puntos
• Organización: 17 puntos
• Gestión del tiempo: 18 puntos

Habían puntuado más alto las características que tenían que ver con la tarea, y no con la relación.

Si nos fijamos, los valores más altos estaban enfocados en la tarea, tanto que el equipo había descuidado su energía o corazón como equipo de personas que era. Desde la dirección se había insistido mucho en el desarrollo de estándares de trabajo, de procedimientos, y de la gestión, pero se había descuidado el desarrollo del equipo.

Si la empresa es un sistema, no olvides que todas las personas tenemos algo de responsabilidad. De este modo teníamos a un «grupo de personas» técnico y eficiente, pero como suma de las eficiencias de cada uno, no como equipo. Tanto era así que los mismos clientes llegaban a valorar el no sentirse atendidos por parte de una familia, sino por individuos aislados.

Cuando un equipo se centra demasiado en la tarea, olvida aspectos psicoemocionales también necesarios para el alto rendimiento.

Los valores más bajos estaban en la transparencia, importantísima como parte de trabajo en equipo: a la hora de hablar de conflictos, de legitimar estados emocionales y mostrarse vulnerable al sistema. La confianza también era baja, cuando para Patrick Lencioni es una de las “Las cinco disfunciones de un equipo” que hay que trabajar si o si. La ausencia de confianza llevaba a la evitación al conflicto y a la falta de comunicación. De la falta de compromiso venían otras disfunciones, pero a la vez era la causa de otras. Algunos sí estaban comprometidos pero no estaban en sintonía con un equipo disfuncional, no tenían sentido de pertenencia ni compartían una visión como tal.

De la dinámica surgieron numerosas curiosidades, como que algunos miembros querían dejar la organización, ya no se veían parte del equipo. El equipo debía morir. Todos reconocían haber evitado la gestión del clima emocional del equipo, y en este sentido nadie había tenido la iniciativa de hablar de ello. De este modo, creamos una alianza y ellos determinaron una serie de medidas para avanzar en su desarrollo del mismo.

El equipo que trabajaba en el otro centro sí estaba gestionando esto de manera natural, y sin duda alguna, era uno de los factores que provocaba unos resultados excelentes.

¿Cómo están tus equipos? ¿Cómo te encuentras tu dentro de ellos?

Nos vemos en la acción 😉