Un nuevo cosmos culinario para los líderes

Reinventar el pasado para cambiar el futuro de la restauración

¿Cuáles son los retos de los actuales y futuros líderes de la restauración? Con un pasado y una cultura muy arraigada, el liderazgo de los restaurantes y todas las cocinas, como otros sectores, afronta retos muy importantes.

Como todos los sectores, la cocina y la gestión de la restauración está cambiando, y esto implica también que los sistemas que conforman las personas que lo configuran también estén cambiando. La inteligencia organizacional ejecutiva, así como los déficits ejecutivos son conceptos que también aplican a negocios de restauración. En esto, el liderazgo tiene mucho que aportar y cambiar. Mi experiencia llevando negocios relacionados con el Food & Beverage me lo refuerza; lo siento.

Para entender mejor este proceso, os acerco la experiencia y el punto de vista de un amigo. En esta entrada, entrevistamos a Eduardo Guerrero, uno de los mejores Chefs de Valencia y que a mi me ha aportado muchísimo en la forma de entender cómo funciona el liderazgo en las cocinas. No tiene desperdicio, así que os dejo con él:

¿Cuenta un poco sobre ti?

Soy Eduardo Guerrero, nazco en CDMX hace 33 años, hijo de abogada y arquitecto, ejerzo profesionalmente como chef y desarrollador de equipos. Mexicano por nacimiento y Español por adopción, he logrado crecer con un esquema cultural muy rico durante mi vida al manejar ambas herencias culturales.

Rafa Morales, quien trabajó 14 años junto a Ferrán Adrià en El Bulli, ha sido mi mayor maestro, junto a su hermana Mónica. Así mismo, he tenido la fortuna de trabajar con chefs de diversos países como Polonia, Turquía, Croacia, Alemania, España y Latinoamérica, que me han forjado durante estos 14 años que llevo en España.  

Al pertenecer a dos culturas con un antecedente histórico y culinario tan grande como la mexicana y la española, y haber trabajado con profesionales de distintas nacionalidades, me ayuda a ampliar continuamente mis horizontes sobre la fusión de formas de pensar de las personas con las que trabajo, de sabores y de ejecución de planes con plantillas multinacionales. Esto ayuda a crear y generar un panorama que culmina en  una persona de visión mas amplia, que es lo que requiere el liderazgo, nutrirse de elementos naturales.

Muchas veces hablamos los dos de la necesidad de conectar nuestro proyecto de Liderazgo, con el de las personas de la organización, sobre todo, de los demás líderes. Ahí reside la importancia de conectar entre líderes en visión y proyecto. En esta línea, te pregunto:

¿Qué es lo que buscas cuando te embarcas en un proyecto empresarial nuevo?

Una dirección con la mente abierta, dispuesta a involucrarse en el bienestar del equipo con el éxito colectivo como meta, buscando siempre la armonía y aceptar sugerencias basadas en números y no en supersticiones, tradiciones o creencias.

“Numbers will always tell the truth” E.G.*

Que mi experiencia me permita aportarles ideas nuevas, a medida y únicas, hacer crecer el proyecto siendo parte de él. Meterme en la piel del empresario no solo como copartícipe, porque sé que mi papel es distinto al suyo, sino para entender cuáles son sus objetivos y necesidades. Aportándole así lo máximo posible a su proyecto empresarial. En conclusión: aportar lo más que pueda al proyecto empresarial generando un beneficio colectivo y no individualista.

¿Qué es con lo que te sueles encontrar a nivel de liderazgo?

Una visión distorsionada de lo que el liderazgo es, confundiéndolo con MANDAR en vez de LIDERAR. Por ende, al no conocer o no tener liderazgo, el proyecto tendrá los días contados, o simplemente se convertirá en uno más.

Sumando una gran falta de conocimiento no sólo profesional sino también personal de la plantilla que trabaja con ellos, olvidando que son una de las piezas clave para que el proyecto funcione.

Pero, sobre todo, la resignación que se respira en estos núcleos, donde frases como “es lo que hay” parecen ser el pan de cada día, negando la oportunidad de un cambio de acciones que dé como resultado nuevas mejoras.

Si en una empresa no existe liderazgo, no hay visión o no hay estrategia, ¿sueles aceptar el trabajo? ¿Por qué razón lo haces?

Lo acepto como un reto para tratar de modificar ese entorno, siendo capaz de ejecutar un plan adecuado a las necesidades de la empresa y saneando esta enfermedad empresarial existente. Si en un momento determinado de mi experiencia, la mentalidad empresarial y mis metas difieren, es momento de no continuar. Aceptar sería elegir estancarme. Estoy en una edad donde sé que puedo crecer aún más. HAY QUE SABER DECIR NO.

Si el proyecto dista mucho de la mentalidad necesaria al inicio, no suelo aceptarlo después de haberlo analizado y meditado. A lo largo de los años con saber que visión creen tener los dueños o empresarios, sabes que cada restaurante empieza a mostrar síntomas. Como si fuese una enfermedad: rotación continua del personal, mal ambiente entre la plantilla, dueños que solo van a recoger sobres y no a preocuparse por SU equipo, inexistencia de escandallos y costes. Síntomas, que por su naturaleza, en algún momento terminarán aniquilando al  huésped con su enfermedad.

¿Qué es lo que te sueles encontrar con respecto a la cultura que se promueve?

Una cultura de sumisión y creación de miedo, con la premisa de que hay miles de personas detrás, buscando el mismo puesto de trabajo. Y por supuesto que hay miles, pero mi pregunta es: ¿Cuántas de ellas cualificadas? ¿Cuántas de estas empresas están dispuestas a contratar profesionales en su equipo?

Es aquí, donde la cultura actual promueve la obediencia ciega y mecanización, en vez de ganarla a través del conocimiento y confianza en el equipo.

¿En qué crees que los emprendedores de restaurantes tienen un reto importante con respecto a su forma de liderar?

Contemplar que un restaurante es una empresa que necesita protocolos, control y seguimiento, no es un hobby o distracción que se utilice de escape, siendo los retos en concretos los siguientes:

  • Dirección, compromiso y confianza.
  • Gestión de la valentía y el cambio.
  • Concientizar la administración del sentido del trabajo.

Todo lo que se trabaja desde el liderazgo, ¿se nota después en la comida? ¿Por qué?

Es necesario que se note, ya que la estandarización en todos los procesos solamente conlleva al éxito. Lo vemos en los mejores restaurantes del mundo.

¿Qué necesitan los equipos que no les estamos dando desde el liderazgo?

Formación, tiempo, convicción, curiosidad y empoderamiento.

¿Qué crees que necesita la sociedad de nosotros como líderes?

Opino que al estar al frente, somos personas que “SERVIMOS” a los demás, aspiramos a la grandeza siempre dispuestos a servir y buscar el bien común. Somos en esencia el MOTOR DEL CAMBIO SOCIAL, MENTAL Y ESPIRITUAL.

Por lo tanto, es una dinámica cotidiana el ser un líder. Como líder, un pueblo bien comido, es un pueblo que piensa, me refiero a bien comido, como alimentado en los aspectos que hemos mencionado arriba, un pueblo nutrido intelectual, personal y colectivamente. Si no garantizas el bien común, te conviertes en un tirano.

Para ti, ¿Qué es lo que caracterizaría a un buen liderazgo?

Potenciar los talentos de los que dispones. Generar confianza y empoderamiento en el equipo, el líder incluido, despertar y explotar la creatividad del individuo. Sacar de la zona de confort para innovar en la conciencia del equipo, ya que la zona de confort siempre es mental. Capacidad de redirigir las emociones del equipo del que eres responsable hacia resultados efectivos. El líder nunca piensa “YO”, nunca dicen “YO”, piensan “nosotros”, Ellos piensan “EQUIPO”.

¿Cómo era el mejor líder que has tenido?

Estricto y con un gran conocimiento, generaba confianza y no miedo. Que es una manera de cariño y respeto, en el espectro de las emociones que se debe estar alineado para liderar.

De estas 12 competencias de nuestro modelo, escoge las tres que menos suelas encontrar en las figuras de liderazgo con las que has trabajado (borra las 9 que descartes):

  1. Gestión de la motivación del equipo
  2. Planificación y organización
  3. Mantenimiento de esfuerzos y procedimientos

De estas 12 competencias de nuestro modelo, escoge las tres que tú consideras más importantes para con el liderazgo mejorar la gestión de la organización (borra las 9 que descartes):

  1. Gestión de la energía del equipo
  2. Gestión de la motivación del equipo
  3. Gestión del aprendizaje del equipo

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